寬敞的購物環(huán)境和賞心悅目的顏色搭配，可以有效減輕顧客選擇藥品時(shí)的壓力，從心理層面滿足消費(fèi)者的視覺需求。

2007年，曾被醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)認(rèn)為是嚴(yán)峻的冬天；而2008年，則由于“奧運(yùn)”、“兩會(huì)”等而被寄予厚望，很多藥店甚至都把2008年定為擴(kuò)張年、爆發(fā)年。如今一年時(shí)間已過大半，大多數(shù)人也許有了這樣的判斷：藥店的春天還只能看到背影。

對(duì)環(huán)境的變化保持敏銳的嗅覺　　

雖然醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的藥品有其特殊性，其需求價(jià)格彈性比普通商品低，但處方藥與非處方藥、藥品與非藥品還是會(huì)受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不同程度的影響。此外，醫(yī)藥商業(yè)作為藥品流通的中間環(huán)節(jié)，受通脹的影響比較小，但我國從緊的貨幣政策會(huì)使資金需求很高的藥品流通企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，其門店網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和發(fā)展自有品牌等戰(zhàn)略都會(huì)受到影響。

筆者認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)悄然來臨時(shí)，“覆巢之下，安有完卵？”醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是很難獨(dú)善其身而特別“抗跌”的。因?yàn)槠髽I(yè)在競爭環(huán)境中的各種內(nèi)外因素相互之間的聯(lián)系千絲萬縷，對(duì)企業(yè)的影響是巨大而微妙的。君不見曾經(jīng)繁衍昌盛的恐龍就因?yàn)橐活w流星來到地球而滅絕。 因此，某些連鎖藥店的擴(kuò)張計(jì)劃不妨再穩(wěn)扎穩(wěn)打一些，不要再只顧埋頭趕路了，要多抬頭看看“天色”和周圍的環(huán)境。藥店戰(zhàn)略規(guī)劃部門在此階段尤其應(yīng)該保持高度的警惕，時(shí)刻對(duì)環(huán)境和政策的變化保持敏銳的嗅覺。

企業(yè)在對(duì)可能來臨的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給予足夠重視的同時(shí)，也應(yīng)該看到巨大的環(huán)境變化中一定會(huì)孕育著機(jī)會(huì)。中國人素來講究辯證和中庸，認(rèn)為福禍能相互轉(zhuǎn)化。外部威脅對(duì)所有企業(yè)都是相同的，弱勢企業(yè)也許害怕環(huán)境的狂風(fēng)暴雨，但優(yōu)勢企業(yè)其實(shí)在惡劣經(jīng)營環(huán)境中更能領(lǐng)先于其他企業(yè)。如果我們能正確認(rèn)清形勢，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，提升核心競爭力，抓住機(jī)會(huì)并善加利用，就能夠把威脅轉(zhuǎn)化為革新和發(fā)展的機(jī)遇。

7-11從三個(gè)方面應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)　　

筆者想舉日本零售連鎖巨頭7-11在1992年日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)中應(yīng)對(duì)和革新的案例供業(yè)界參考。

日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)前后，與中國當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)狀況有頗多相似之處。其爆發(fā)原因是日本政府主導(dǎo)型市場經(jīng)濟(jì)模式的局限，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式落后，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)選擇失誤，將大量資金投入房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不但產(chǎn)生了泡沫經(jīng)濟(jì)，而且影響了產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

1992年之前，日本經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，股市樓市異常繁榮，日圓也同樣面臨升值壓力。然而一夜之間，率先爆發(fā)的日本金融危機(jī)導(dǎo)致了其全面的經(jīng)濟(jì)蕭條，主要表現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)增長長期低迷，金融機(jī)構(gòu)相繼倒閉，不良資產(chǎn)規(guī)模急劇增加，企業(yè)大量倒閉，負(fù)債規(guī)模空前，失業(yè)率攀升，而工薪階層的實(shí)際月收入逐年下降。居民收入的減少又對(duì)占日本GDP比重60%的個(gè)人消費(fèi)產(chǎn)生了不利的影響，而消費(fèi)不足又影響了生產(chǎn)的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，這也是日本遲遲未能擺脫此次經(jīng)濟(jì)蕭條的重要原因。

1992年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給日本零售業(yè)也帶來了巨大影響。在居民收入、消費(fèi)欲望和需求下降之后，具有良好贏利模式和管理水平的日本麥當(dāng)勞雖然在1993年和1994每年都新開100家門店，但其總體營業(yè)額在兩年內(nèi)幾乎都沒有增長；同樣，此前一直持續(xù)高速增長的7-11，雖然總體營業(yè)額依然增長，但1993年之后的平均單店日銷售額開始掉頭向下。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)業(yè)績帶來的不利影響，7-11的領(lǐng)導(dǎo)人鈴木敏文開始進(jìn)行反思，他認(rèn)為日本已經(jīng)從賣方市場變成了買方市場。賣方市場的特點(diǎn)是大量生產(chǎn)大量制造，價(jià)格低廉就能暢銷，而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期他發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，超市里方便面堆積如山無人問津，而街上味道獨(dú)特的拉面店卻每日都有人排長隊(duì)品嘗，這說明買方市場的消費(fèi)者看重的是“價(jià)值”。以食品為例，消費(fèi)者不再單純追求價(jià)格低、能填飽肚子就行，而是要求味道鮮美、對(duì)人體安全、對(duì)健康有益等價(jià)值點(diǎn)。

7-11進(jìn)行反思之后，重新進(jìn)行經(jīng)營觀念革新與業(yè)務(wù)革新，其結(jié)果就是在經(jīng)營業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)手（利潤率是對(duì)手的2倍），并在之后成為日本最大的零售連鎖集團(tuán)，其具體革新要點(diǎn)如下：

（一）真正站在消費(fèi)者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動(dòng)地接受廠家的推銷，往門店貨架上塞商品，而是根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求去主動(dòng)選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會(huì)抱怨因?yàn)楦偁幷哌M(jìn)入商圈開店而搶走了消費(fèi)者，鈴木敏文卻認(rèn)為，如果真正站在消費(fèi)者角度考慮，你真正滿足了消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者就不會(huì)轉(zhuǎn)身奔其他門店而去了。不要總把問題歸咎于環(huán)境和競爭者，關(guān)鍵是作為門店經(jīng)營者，本身有沒有真正去傾聽和觀察市場及消費(fèi)者的變化。

（二）通過對(duì)自有商品的開發(fā)和便利性服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化并真正滿足顧客對(duì)于價(jià)值的追求。例如之前日本保健品往往被認(rèn)為是中老年人才會(huì)用的，7-11通過改變保健品的營養(yǎng)成分，添加了年輕人需要的營養(yǎng)成分并改善了口感，還重新設(shè)計(jì)了外包裝，使之更加時(shí)尚潮流，一下子就激發(fā)了年輕人對(duì)保健品的潛在需求，也使保健品成為了7-11的一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。

（三）促進(jìn)以特許經(jīng)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)的門店活性化和網(wǎng)絡(luò)化，即在繼續(xù)進(jìn)行信息系統(tǒng)的革新之外，還要求每家門店減少對(duì)總部的依賴，能夠獨(dú)立對(duì)自己的商圈和消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)致的分析并采取應(yīng)對(duì)之策，積極地觀察商品的消費(fèi)動(dòng)向，排除滯銷品類，增加暢銷品種。

零售企業(yè)要有否定自己的勇氣　　

鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認(rèn)為人是一種喜歡依賴過去的動(dòng)物，而且總是認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)是最正確的，當(dāng)進(jìn)行變革否定過去自己所有經(jīng)驗(yàn)時(shí)總會(huì)有排斥心理。但大環(huán)境的改變是如此地激烈，作為經(jīng)營者就必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)這些變化。昨天還在進(jìn)行的事情不代表未來就永遠(yuǎn)可行，早上作的決定也許到晚上就要改變。經(jīng)營者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過去的經(jīng)驗(yàn)全部丟掉，坦然誠實(shí)地面對(duì)今天的變化。零售企業(yè)最大的威脅不是競爭者或者其他，而是消費(fèi)者瞬息萬變的需求變化。

事實(shí)上，國內(nèi)的藥店經(jīng)營者一直都極具智慧，在積極面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的政策變化：當(dāng)國家不斷降價(jià)打壓利潤空間時(shí)，藥店就積極推進(jìn)品類管理并嘗試開發(fā)自有品牌；當(dāng)國家加快社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的步伐，快速推進(jìn)農(nóng)村醫(yī)療保障體系時(shí)，就有藥店迅速把握機(jī)遇，積極下鄉(xiāng)開發(fā)第三終端市場，獲得了新的市場空間；當(dāng)國家嚴(yán)格藥品分類管理，處方藥憑處方供應(yīng)，使藥店沒有處方來源時(shí)，不少藥店就開始拓展非藥品領(lǐng)域，擴(kuò)大健康、個(gè)人護(hù)理、美容類的產(chǎn)品，補(bǔ)充經(jīng)營……相信當(dāng)企業(yè)環(huán)境未來發(fā)生巨大變化時(shí)，我們的零售企業(yè)同樣能真正站在消費(fèi)者立場來積極變革和應(yīng)對(duì)，把威脅變成機(jī)遇，迎接未來挑戰(zhàn)。

大環(huán)境的改變是如此地激烈，作為經(jīng)營者就必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)這些變化。昨天還在進(jìn)行的事情不代表未來就永遠(yuǎn)可行，早上作的決定也許到晚上就要改變。經(jīng)營者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過去的經(jīng)驗(yàn)全部丟掉，坦然誠實(shí)地面對(duì)今天的變化。零售企業(yè)最大的威脅不是競爭者或者其他，而是消費(fèi)者瞬息萬變的需求變化。